Ressources  ·  7 août 2026  ·  9 min de lecture

Cercles de dirigeants : ce qui existe dans le monde, et ce que dit la recherche

Réunir des dirigeants pour qu'ils s'aident mutuellement n'est ni une idée neuve, ni une idée floue. Le format existe depuis près de soixante-dix ans, il a été décliné sur tous les continents, et la recherche a produit des résultats précis sur ce qui rend un groupe réellement intelligent. Tour d'horizon.

Le point de départ : une solitude mesurée

L'intuition selon laquelle un dirigeant décide seul n'est pas qu'une figure de style. Elle a été quantifiée. Une enquête du cabinet RHR International, relayée par la Harvard Business Review en 2012, établit que la moitié des dirigeants interrogés déclarent éprouver un sentiment de solitude dans leur fonction. Parmi eux, 61 % estiment que cet isolement nuit à leur performance.

Le chiffre le plus parlant concerne les dirigeants qui accèdent au poste pour la première fois : près de 70 % de ceux qui se disent isolés reconnaissent que cela dégrade leur capacité à faire leur travail.

La cause identifiée est structurelle plutôt que psychologique : l'intensité de la fonction se conjugue à la rareté des pairs à qui se confier. Un dirigeant est entouré, mais il est entouré de personnes qui dépendent de lui, le financent, le concurrencent ou l'aiment. Aucune de ces positions ne permet le regard neutre.

Aux États-Unis : trois modèles qui ont fait école

Vistage, le format matriciel né en 1957

Le 25 octobre 1957, à Milwaukee, Robert Nourse réunit quelques dirigeants de la région pour qu'ils s'aident à résoudre leurs difficultés d'entreprise. Il pose d'emblée deux règles qui feront la fortune du modèle : les membres viennent de secteurs non concurrents, et les échanges sont confidentiels. Il y ajoute l'intervention d'experts extérieurs.

L'organisation s'appelle alors The Executive Committee, ou TEC. Elle essaime dans les villes américaines au cours des années 1960 et 1970, et prend le nom de Vistage en 2005. Les groupes réunissent aujourd'hui de 12 à 16 dirigeants, animés par un président de groupe le plus souvent ancien dirigeant lui-même ou consultant. L'organisation revendique 45 000 membres dans le monde.

YPO, l'entrée par la génération

Fondée en 1950 par Ray Hickok à Rochester, dans l'État de New York, la Young Presidents' Organization retient un critère d'entrée différent : l'âge auquel on accède à la direction. Elle structure ses chapitres locaux autour de forums, groupes restreints où les membres partagent leurs situations.

EO et la règle qui change tout

L'Entrepreneurs' Organization a formalisé le point le plus intéressant du modèle. Son forum réunit 6 à 10 membres, une fois par mois, sous la conduite d'un modérateur formé. La règle centrale n'est pas la confidentialité, qui va de soi, mais l'interdiction du conseil.

La nuance paraît mince. Elle est décisive. Le conseil met celui qui le donne en position haute et invite à défendre sa recommandation. Le partage d'expérience met tout le monde à égalité et laisse la décision là où elle doit rester : chez celui qui en portera les conséquences.

Le mastermind, l'ancêtre informel

Le terme vient de Napoleon Hill, qui formalise le principe du Master Mind dès 1928 avant de le populariser en 1937 avec Think and Grow Rich. L'idée : la coordination de deux esprits ou plus, dans un climat d'harmonie, vers un but défini, produit une intelligence qui n'appartient à aucun des participants pris isolément.

C'est le format le plus répandu et le plus fragile. Rien n'y impose de cadre, de méthode, ni d'animateur engagé. Beaucoup de groupes mastermind naissent avec enthousiasme et s'éteignent en quelques mois, faute de structure pour tenir la durée.

En France et en Europe

L'APM, la référence francophone

L'Association Progrès du Management est créée en novembre 1986 par Pierre Bellon, alors président de Sodexo et vice-président du CNPF. Les premiers clubs se réunissent en janvier 1987, avec 170 membres. L'association en revendique aujourd'hui plus de 8 000, répartis dans plus de 400 clubs, en France, en outre-mer et dans 27 pays où existe une communauté francophone.

Sa formule associe un club animé sur l'année et l'intervention d'experts. Son objectif tient en une phrase : le progrès de l'entreprise par le progrès du dirigeant.

Les autres formats structurés

• Le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) associe réflexion collective et engagement sociétal, avec un ancrage territorial fort.
• Réseau Entreprendre repose sur l'accompagnement d'un créateur par des dirigeants en exercice, sur plusieurs années.
• Les groupes Plato, d'origine belge et souvent portés par les chambres de commerce, mettent en relation dirigeants de PME et cadres de grandes entreprises.
• Le Germe anime des groupes de progrès orientés vers la pratique managériale.

La diversité de ces formats masque une convergence : tous ont conclu qu'un groupe de dirigeants ne produit rien de durable s'il n'est pas animé, cadré et inscrit dans le temps.

Ce que la recherche établit sur l'intelligence collective

En 2010, une équipe réunissant Anita Woolley, Christopher Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi et Thomas Malone publie dans Science un travail qui a depuis fait date. Les chercheurs font passer à des groupes une batterie de tâches variées et cherchent si la performance sur l'une prédit la performance sur les autres.

Elle la prédit. Il existe un facteur d'intelligence collective, noté c, qui est une propriété du groupe et non la somme de ses membres. Les trois résultats qui importent pour qui veut composer un groupe de travail :

• Le facteur c n'est que modestement corrélé à l'intelligence moyenne des membres, et pas davantage à celle du membre le plus brillant. Réunir les plus intelligents ne suffit pas.
• Il est nettement corrélé à la sensibilité sociale moyenne des participants, c'est-à-dire à leur capacité à percevoir l'état d'esprit des autres.
• Il est fortement corrélé à la répartition de la parole. Les groupes où plusieurs membres contribuent réellement surpassent ceux où une poignée domine la discussion.

L'étude relève également une corrélation avec la proportion de femmes dans le groupe, que les auteurs relient à la sensibilité sociale.

Ce qu'on en déduit pour concevoir un cercle

Mis bout à bout, ces éléments dessinent un cahier des charges assez contraignant. Un cercle de dirigeants qui fonctionne suppose au minimum :

• Un effectif réellement restreint. La répartition de la parole étant le premier facteur de performance collective, un groupe doit être assez petit pour que chacun s'exprime à chaque séance. C'est arithmétique avant d'être philosophique.
• Un animateur dont c'est le métier. Sans quelqu'un pour réguler le temps de parole, le groupe reproduit spontanément la hiérarchie des tempéraments et perd l'essentiel de son potentiel.
• L'absence de concurrence directe entre les membres, condition posée dès 1957 et jamais démentie depuis.
• Une confidentialité explicite, formalisée plutôt que présumée.
• Une méthode de traitement des sujets, qui distingue le partage d'expérience du conseil.
• De la continuité. Un groupe qui se renouvelle en permanence ne construit pas la confiance nécessaire aux sujets difficiles.

Ce sont ces principes, et non une intuition, qui expliquent pourquoi les formats informels s'essoufflent et pourquoi les formats structurés durent depuis des décennies.